Strategien zur Mitarbeiterbindung, die große Führungskräfte umsetzen müssen

Weniger als ein Drittel der Amerikaner sind in ihrem Job engagiert

Dieses Ergebnis ist seit dem Jahr 2000, als Gallup begann, das Engagement am Arbeitsplatz in den USA zu messen und darüber zu berichten, unverändert geblieben.

Gallup definiert engagierte Mitarbeiter als diejenigen, die sich für ihre Arbeit und ihren Arbeitsplatz einsetzen und sich dafür begeistern. Die Mehrheit der Mitarbeiter ist jedoch gleichgültig und schlafwandelt durch ihren Arbeitstag, ohne Rücksicht auf ihre Leistung oder die Leistung ihres Unternehmens. Infolgedessen sind wichtige wirtschaftliche Einflussfaktoren wie Wachstum und Innovation in Gefahr.

Ich bin mir sicher, dass viele Faktoren Einfluss darauf hatten, ob Sie Lust hatten, sofort loszulegen, aber einer der wichtigsten war mit Sicherheit Ihr Chef.

Die Gallup-Studie zeigt, dass Manager für bis zu 70 % der Abweichungen bei der Bewertung des Mitarbeiterengagements verantwortlich sind. Eine kürzlich durchgeführte Studie unter 7.272 Erwachsenen in den USA ergab, dass jeder Zweite seinen Arbeitsplatz verlassen hat, um sich von seinem Vorgesetzten zu lösen und sein Leben zu verbessern. Ein schlechter Vorgesetzter ist oft ein doppelter Schlag: Die Mitarbeiter fühlen sich bei der Arbeit unglücklich, und dieses Unglück folgt ihnen nach Hause, wodurch sich ihr Stress noch verstärkt und ihr allgemeines Wohlbefinden negativ beeinflusst wird.

Es reicht jedoch nicht aus, eine Führungskraft einfach als "schlecht" oder "gut" zu bezeichnen. Als die Befragten gebeten wurden, ihren Vorgesetzten nach bestimmten Verhaltensweisen zu bewerten, bezogen sich diese auf Kommunikation, Leistungsmanagement und individuelle Stärken.

Häufig auf authentische Weise kommunizieren

Kommunikation ist oft die Grundlage jeder gesunden Beziehung, auch der zwischen einem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten. Gallup hat herausgefunden, dass eine konsistente Kommunikation - ob persönlich, telefonisch oder elektronisch - mit einem höheren Engagement verbunden ist. So ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sich regelmäßig mit ihnen treffen, fast dreimal so hoch wie die von Mitarbeitern, deren Vorgesetzte sich nicht regelmäßig mit ihnen treffen.

Gallup stellt außerdem fest, dass das Engagement unter den Mitarbeitern am höchsten ist, die in irgendeiner Form (persönlich, telefonisch oder digital) täglich mit ihren Führungskräften kommunizieren. Manager, die eine Kombination aus persönlicher, telefonischer und elektronischer Kommunikation nutzen, sind bei der Einbindung ihrer Mitarbeiter am erfolgreichsten. Und wenn Mitarbeiter versuchen, ihren Manager zu kontaktieren, berichten engagierte Mitarbeiter, dass ihr Manager ihre Anrufe oder Nachrichten innerhalb von 24 Stunden beantwortet. Diese kontinuierlichen Transaktionen erklären, warum engagierte Mitarbeiter auch eher angeben, dass ihr Vorgesetzter weiß, an welchen Projekten oder Aufgaben sie arbeiten.

Sich wirklich um Ihre Mitarbeiter kümmern

Doch bloße Transaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern reichen nicht aus, um das Engagement zu maximieren. Mitarbeiter legen Wert darauf, dass ihr Vorgesetzter sie nicht nur über ihre Aufgaben und Zuständigkeiten informiert, sondern auch darüber, was in ihrem Leben außerhalb der Arbeit passiert.

Die besten Führungskräfte bemühen sich, ihre Mitarbeiter kennenzulernen und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie über jedes Thema sprechen können, unabhängig davon, ob es mit der Arbeit zu tun hat oder nicht. Ein produktiver Arbeitsplatz ist ein Arbeitsplatz, an dem sich die Menschen sicher fühlen - sicher genug, um zu experimentieren, Herausforderungen anzunehmen, Informationen auszutauschen und sich gegenseitig zu unterstützen. An einem solchen Arbeitsplatz sind die Teammitglieder bereit, der Führungskraft und dem Unternehmen einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. All dies kann jedoch nicht geschehen, wenn sich die Mitarbeiter nicht um sie kümmern.

Gute Führungskräfte haben das Talent, Mitarbeiter zu motivieren und echte Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Diejenigen, die für diese Aufgabe nicht gut geeignet sind, werden sich mit diesem "weichen" Aspekt des Managements wahrscheinlich unwohl fühlen. Die besten Führungskräfte wissen, dass jede Person, die sie führen, anders ist. Jede Person hat unterschiedliche Erfolge und Herausforderungen, sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb der Arbeit. Da sie ihre Mitarbeiter in erster Linie als Menschen sehen, gehen sie auf die Einzigartigkeit ihrer Mitarbeiter ein und führen sie zu Höchstleistungen.

Leistungsmanagement auf der Grundlage klarer Ziele

Das Leistungsmanagement ist oft eine Quelle großer Frustration für Mitarbeiter, die ihre Ziele oder die Erwartungen an ihre Arbeit nicht genau kennen. Sie fühlen sich in Bezug auf ihre Aufgaben im Zwiespalt und vom Gesamtbild abgekoppelt. Für diese Mitarbeiter fühlen sich die jährlichen Beurteilungen und Entwicklungsgespräche gezwungen und oberflächlich an, und es ist für sie unmöglich, über die Ziele des nächsten Jahres nachzudenken, wenn sie nicht einmal wissen, was morgen auf sie zukommen wird.

Doch wenn das Leistungsmanagement gut durchgeführt wird, werden die Mitarbeiter produktiver, profitabler und kreativer. Gallup hat herausgefunden, dass Mitarbeiter, deren Vorgesetzte das Leistungsmanagement hervorragend beherrschen, engagierter sind als Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sich mit denselben Aufgaben schwer tun.

In unserer Q12-Studie hat Gallup herausgefunden, dass die Klarheit der Erwartungen vielleicht das grundlegendste Bedürfnis der Mitarbeiter ist und für die Leistung entscheidend ist. Den Mitarbeitern zu helfen, ihre Aufgaben zu verstehen, mag wie "Management 101" erscheinen, aber die Mitarbeiter brauchen mehr als schriftliche Stellenbeschreibungen, um ihre Rolle vollständig zu verstehen. Gute Führungskräfte sagen ihren Mitarbeitern nicht einfach, was von ihnen erwartet wird, und belassen es dabei; stattdessen sprechen sie häufig mit ihren Mitarbeitern über deren Aufgaben und Fortschritte. Sie heben sich diese kritischen Gespräche nicht für die einmal im Jahr stattfindende Leistungsbeurteilung auf.

Engagierte Mitarbeiter geben häufiger als ihre Kollegen an, dass ihre Vorgesetzten sie bei der Festlegung von Arbeitsprioritäten und Leistungszielen unterstützen. Sie geben auch häufiger an, dass ihre Vorgesetzten sie für ihre Leistung zur Verantwortung ziehen. Für diese Mitarbeiter bedeutet Verantwortlichkeit, dass alle Mitarbeiter fair behandelt werden oder die gleichen Maßstäbe angelegt werden, so dass diejenigen, die überdurchschnittliche Leistungen erbringen, glänzen können.

Konzentration auf Stärken statt auf Schwächen

Gallup-Forscher haben jahrzehntelang menschliches Verhalten und Stärken untersucht und herausgefunden, dass die Förderung der Stärken von Mitarbeitern ein weitaus effektiverer Ansatz ist als die Fixierung auf Schwächen. In einer Kultur, die auf Stärken basiert, lernen die Mitarbeiter ihre Aufgaben schneller, leisten mehr und deutlich bessere Arbeit, bleiben länger im Unternehmen und sind engagierter. In der aktuellen Studie ist eine große Mehrheit (67 %) der Mitarbeiter, die voll und ganz zustimmen, dass ihr Vorgesetzter sich auf ihre Stärken oder positiven Eigenschaften konzentriert, engagiert, während nur 31 % der Mitarbeiter angeben, dass ihr Vorgesetzter sich voll und ganz auf ihre Schwächen konzentriert.

Wenn Manager ihren Mitarbeitern helfen, sich durch ihre Stärken zu entwickeln, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Teammitglieder engagieren, mehr als doppelt so hoch. Das Wichtigste, was eine Führungskraft für ihre Mitarbeiter tun kann, ist, ihnen Aufgaben zuzuweisen, die es ihnen ermöglichen, ihre natürlichen Talente bestmöglich zu nutzen, indem sie ihnen Fähigkeiten und Kenntnisse vermitteln, um ihre Stärken zu entwickeln und anzuwenden.